Systematisches Talent Development

Die besten Talententwickler haben eine Entwicklungskultur etabliert so dass es selbstverständlich ist, Talente zu entdecken und gezielt zu begleiten. Wie entsteht eine solche Kultur?

Leadership for Talent

Talententwicklung und Leadership sind gemäss aktuellen Studien (BCG) die zentralen Themen und Herausforderungen der meisten Unternehmen heute. Ebenso geben die meisten unumwunden zu, dazu nicht genug Fortschritte zu erzielen. Woran liegt es? Entwicklung ist kein kurzfristiges Geschäft, sie muss von langer Hand geplant, mit Geduld systematisch, konsequent und strategisch angegangen werden.

Es beginnt mit der Frage, was man unter Talenten überhaupt verstehen soll. Sprechen wir von einzelnen ausgewählten Schlüsselpersonen oder von den Talenten aller Mitarbeitenden? Was ist bei Mitarbeitenden das Potenzial für die Zukunft?

Die folgenden 4 zentralen Fragen und Aspekte von Talententwicklung stehen bei unseren Angeboten für Senior Executives, HR Leader, Führungskräfte und Nachwuchskräfte zum Thema im Vordergrund:

  1. Was brauchen Sie, Ihre Unternehmung? Erfolgskompetenzen der Zukunft
  2. Wie finden Sie Talente? Talentauswahl
  3. Wie fördern Sie Talente? Talententwicklung: Ansätze, Instrumente und Methoden
  4. Wie schaffen Sie eine nachhaltige Talentkultur? Systematisches Talent Development

Viele Betriebe haben ausgeklügelte Kompetenzmodelle, die in der Praxis nur schwer umzusetzen sind. Andere haben keine solchen Kompetenzen definiert. Welches ist das sinnvolle Mass der Kompetenzdefinition, abgeleitet von strategischen Entscheidungen? Heute gibt es immer mehr Experten, die anhand der rasanten Entwicklungen und der beschränkten Planbarkeiten (auch von Strategien) empfehlen, allgemeine Erfolgskompetenzen wie etwa Lernfähigkeit in den Vordergrund zu rücken.

Der folgende generische Prozess führt zu gezielten Massnahmen im Talent Development:

Scheinbar einfache Fragen, in der Realität sind die Antworten dazu gemäss aktuellen Umfragen allerdings ernüchternd.
Gemäss einer weltweiten Studie (2012) mit 500 HR und nicht HR-Professionals gaben 92% der Teilnehmer an, dass es zentral ist, Talente von innen heraus zu entwickeln (Nachfolgeplanung) um die Kontinuität der Unternehmenskultur sicher zu stellen. Gleichzeitig waren 56% der Meinung, in ihrer Unternehmung hätten Mitarbeitende nicht dieselben Chancen als Talent identifiziert zu werden, auch aufgrund der Subjektivität von Line Managern.
Die Selektion von Talenten ist Chefsache! Die Personalabteilungen sollten ihrerseits als Experten zur Beratung immer beigezogen werden. Vergessen wir nicht, dass die gute Auswahl einen hohen Einfluss auf die Möglichkeiten und den Erfolg der Entwicklung hat.

Folgende Aspekte spielen bei der erfolgreichen Selektion eine zentrale Rolle:

  • Definition von Talent
  • Grundhaltungen
  • Mechanismen der Identifikation (intern und extern)
  • Prozessführung und Ausübung der verschiedenen Rollen

Die Frage ist, ob es jeweils ein klares Konzept gibt, mit welchen Entwicklungsabsichten welche Instrumente in welcher Sequenz und wie integriert eingesetzt werden. Oft werden Assessments durchgeführt, dann reisst der Entwicklungsprozess ab. Oder on-the-job Entwicklungsmassnahmen werden nicht genügend begleitet oder gar kaum eingesetzt, obschon diese wirkungsvoller sind als viele off-the-job Interventionen. Die Erwartungen an die betroffenen Talente werden nur ungenügend kommuniziert.
Aspekte der Talententwicklung, welche betrachtet werden müssen:

  • Talententwicklung als mittel- und längerfristiger Prozess
  • Voraussetzungen für Entwicklung, Grundverständnisse
  • Entwicklungsabsichten (Karrierewege) klären
  • Instrumente der Talententwicklung
    – Talentpools
    – Feedbacktools
    – Talentgespräche und Mentoring
    – Coaching
    – Ausbildungen und Talentprogramme
  • Rollen der Beteiligten (Top-Management, HR, Linienmanager, Talente)

Line Managers sollten zusammen mit ihren HR Vertretern folgenden generischen Prozess kontinuierlich bewusst und gezielt führen:

Denn, was nützt ein detailliert ausgeklügelter Prozess zur Identifizierung von Talenten, wenn die Line Manager nicht bereit sind, diese an andere Einheiten für Entwicklungserfahrungen abzugeben? Oder wenn die Talente selber nicht bereit sind den Arbeitsort zu wechseln.
Es braucht starke Führung, um das Verhalten und die Einstellung von allen Involvierten so wachsen zu lassen, dass Entwicklung quasi zur DNA der Unternehmung wird. Wenn es allerdings gelingt, strahlt das weit über die Unternehmung hinaus.

"Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft besteht darin, Talente von Nachwuchskräften zu erkennen und gezielt zu fördern. Unser Angebot dazu: Firmenspezifisches Talentmanagement."

Dr. Claude Heini, lic.phil.
Leiter Institut Talententwicklung

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