Talentmanagement

Der Ausdruck „war for talent“ ist schon 1997 geprägt worden. Seither ist der Kampf um die besten Talente sogar noch deutlich angewachsen und die Klage der Unternehmen über den Mangel an kompetenten Mitarbeiter ist zu einem Mantra geworden.

Personalmarketing

Es gibt aber nach wie vor Unternehmen, die so begehrt sind, dass sie jährlich über 100‘000 Blindbewerbungen erhalten, darunter auch eine grosse Zahl Highpotentials. Die Zahl dieser „employers of choice“ ist aber gering. Die meisten Firmen erhalten auf Stellenausschreibungen zu wenig qualifizierte Bewerbungen.

Grund dafür ist, dass das Personalmarketing vielerorts noch nicht die gleiche Bedeutung hat wie das Absatz-Marketing. Dabei sind die Erfolgsgrundsätze praktisch identisch:

Wo stehen wir mit unserem Angebot (Employee Value Proposition: Arbeitsbedingungen, Vertragsbedingungen) im Vergleich mit unseren Mitbewerbern am Arbeitsmarkt (Positionierung)?

Wo finden wir die benötigten Arbeitskräfte am ehesten (Kontaktpunkte) und wie sprechen wir sie am erfolgreichsten (Kommunikationsmittel) an?

Mit diesem 2. Erfolgskriterium sind vor allem auch die Fach-Führungskräfte in der Pflicht. Sie kennen die Orte, wo entsprechende Fachkräfte verkehren (Ausbildungsstätten, Tagungen usw.). Hier liegen erfahrungsgemäss auch die üppigsten Potenziale.

Schlüsselstellen besetzen

Am meisten Geld verlieren Firmen durch die falsche Besetzung von Schlüsselstellen. Unerwünschte Fluktuation, suboptimale Eignung und dadurch grosse Leistungsverluste verursachen normalerweise weit mehr Kosten, als Veränderungen am Markt. Das teuerste im Unternehmen sind deshalb Leute, die falsche personelle Entscheidungen treffen!

Trotz dieser Einsicht ist vielerorts die Auswahl geeigneter Kandidaten wenig professionell und geprägt durch vorurteilsbelastete Bauchentscheide, populär-psychologische Persönlichkeitsanalysen oder schlichtweg Inkompetenz. Dabei gibt es durchaus Auswahl-Methoden, die eine signifikant bessere Peformance haben. Es lohnt sich, anstelle allgemeiner persönlicher Anforderungskriterien eine Liste erwünschter Verhaltensweisen zusammenzustellen – analog einer Assessment-Center-Vorgabe – und dann mit der Interviewtechnik aus der Critical-Incident-Theorie abzuprüfen.

Beispiel für die Konkretisierung des Kriteriums „Interkulturelle Kompetenz“

Management Development/Talent Retention

Gute Mitarbeiter erwarten heute, dass sie sich im Unternehmen entwickeln können, im Bezug auf die Karriere und/oder zumindest auf die Kompetenz. Management Development ist daher zu einer unverzichtbaren Massnahme geworden. Inhouse-Ausbildung ermöglicht dabei gleichzeitig, eine unité de doctrine zu sichern und damit eine einheitlichere Unternehmenskultur bei den Führungskräften zu entwickeln. Überbetriebliche Seminare bringen neue Sichtweisen und Ideen und wertvolle Kontakte zur Erweiterung des persönlichen Netzwerkes

W. Stettler

"Der Nachteil von gutem Management ist, dass man dauernd dazulernen muss."

Werner Stettler, dipl. Ing. ETH
Leiter Executive Leadership Institut

Corporate Leadership

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Persönliche Führungskompetenz

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