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Kulturmanagement

Unternehmenskultur ist kein Hebel, sondern eine Resultante aus vielen einzelnen Massnahmen, Programmen und dem Verhalten, insbesondere der Unternehmensleitung. Kultur kann deshalb nur indirekt bewirtschaftet werden und Veränderungen brauchen sehr viel Zeit und Geduld.

Mitarbeiterzufriedenheit

Ein wesentliches Element der Unternehmenskultur ist die Mitarbeiterzufriedenheit. Zufriedene Mitarbeiter sind zwar nicht per se immer leistungsbereiter, sie können u.U. auch selbstzufrieden und bequem werden. Andererseits handeln aber unzufriedene Mitarbeiter nie leistungsorientiert, sind weniger loyal und latente Konflikte belasten die Effizienz der Prozesse und die Qualität der Leistungen.

Regelmässige Mitarbeiter-Befragungen (Betriebsklima-Analysen, Erwartungsanalysen usw.) können Unzufriedenheiten aufspüren und erlauben frühzeitiges Reagieren auf allfällig auftauchende Probleme, bevor die Stimmung kippt. Sie vermindern daher ungewollte Fluktuation und sind gleichzeitig ein aussagekräftiges Instrument des strategischen Controllings. Wir arbeiten dabei mit 2 unterschiedlichen Instrumenten:

Change Management

Ein erfolgreiches Unternehmen muss sich täglich anpassen. Kleinere Veränderungen braucht es, um auf spezifische Kundenanforderungen einzugehen oder grössere Anpassungen, um neue Strategien umzusetzen. Umfassen diese neuen Strategien aber nicht „nur“ eine Erweiterung der bekannten Tätigkeiten (Kernkompetenzen), sondern erfordern sie auch ein neues Denken und dadurch auch eine neue Kultur, so sprechen wir von einem „Change“. Unter dem Begriff „Change“ wird also eine tiefgreifende, breit angelegt Veränderung in der Organisation verstanden. Das heisst, dass die Mitarbeiter dieser Organisation nicht nur auf neue Ziele (strategisch) sondern auch auf neue Werte (normativ) eingeschworen werden sollen.

Selbstredend gibt es dazu grosse, natürliche Widerstände. Unsicherheit, Angst vor Verlusten und auch Trotz sind zu überwinden. Dies gelingt aber nur, wenn für die Betroffenen der Leidensdruck spürbar und gross genug und die Aussicht, dass die Veränderung Nutzen bringt, glaubhaft ist.

Um diesen Leidensdruck festzustellen arbeiten wir mit unserem Implementierungs-Barometer:

Umgang mit Generation Y

In den Industrieländern werden Menschen, die zwischen 1977 und 1998 geboren wurden, als Generation Y (GenY, auch Millennials oder GYPSY‘s: GenY Protagonists & Special Yuppies) bezeichnet. Ihnen werden, bedingt durch die spezifischen wirtschaftlichen und sozialen Erfahrungen bestimmte Wert- und Denkmuster zugesprochen. Die Mitarbeiter aus der Generation Y sind selbstbewusst, anspruchsvoll und voller Erwartungen was alles erreichbar und erlebbar ist. Sie sind gut ausgebildet, aktiv, sehr einsatz- und leistungsbereit, wenn die anvisierten Ziele sinnvoll erscheinen. Geduld ist aber nicht unbedingt ihre Stärke. Erfolge müssen schnell sichtbar sein. Misserfolg ist nicht geplant (kleinere Frustrationstoleranz). Beruf, Familie und Freizeit müssen nebeneinander Platz finden. Nichts darf verpasst werden. Flexibilität ist wichtiger als langfristiges Commitment.

Erfolgreiche Führung hat sich dem anzupassen.

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