Führungsinstrumente

Führungsinstrumente sind dazu da, Führungsprozesse zu unterstützen, zu standardisieren und unternehmensweit einheitlich durchzusetzen. Sie dienen damit dazu, auch grössere Einheiten nach den gleichen Kriterien zu führen und zu beurteilen.

Ziel-Systematik

Die in den letzten 20 Jahren hochgelobte Balanced Scorecard (BSC) hat sich in der obersten Leitungsebene als Zielvorgabe- und Steuerungsinstrument bewährt. Viele Unternehmen sind aber wieder davon weggekommen, weil der Aufwand – vorallem auf den nachfolgenden Stufen – enorm ist und viele Zielvorgaben auf Mitarbeiterebene als banal empfunden worden sind. Die Komplexität der Ziele hat es nötig gemacht, diese Zielsysteme auf einer IT-Applikation abzubilden, damit die Übersicht noch möglich war. Weiche bzw. Verhaltensziele sind jedoch schwieriger zu messen und blieben so aussen vor. Operationalisierte Ziele wurden dann einfach herunter gebrochen und nicht mehr wirklich kooperativ vereinbart. Damit wurde das System anonym und das tatsächliche Commitment kleiner. Einige Ideen der BSC sind aber sehr wichtig, z.B. die Forderung nach Messgrössen auch für „weiche Ziele“, die Ausrichtung aller Ziele im Unternehmen auf die strategischen Absichten und die Gleichbedeutung von operativen und strategischen Zielen. Für die Praxis lässt sich damit ein integrales, aber entschlacktes System ableiten, das unter der Unternehmensleitung bis auf Stufe Sachbearbeiter eingesetzt werden kann.

Jeder Mitarbeiter sollte demnach je mindestens 1 Ziel aus allen 3 Bereichen erhalten: Operatives Ziel (Tagesgeschäft), strategisches Ziel (Zukunftsicherung) und persönliches Ziel (Entwicklung). Ob das strategische Ziel mehr marktorientiert ist (Verbesserung der Kundennähe) oder der internen Effizienz dient (Prozessoptimierung) ist letztlich unwichtig und hängt von der Position und den Aufgaben des Mitarbeiters ab.

Es ist zudem empfehlenswert, den Mitarbeitern die Ziele nicht einfach vorzuschlagen, sondern ihnen die Ziele der(s) Vorgesetzten und die Strategie des Unternehmens oder der strategischen Geschäftseinheit offen zu legen und sie zu aufzufordern, Vorschläge zu entwickeln, was sie zu diesen übergeordneten Zielen beitragen können. Diese Vorschläge werden dann diskutiert, mit den bestehenden Vorgaben abgeglichen und vereinbart.

Leistungsbeurteilung

Eigentlich ist es ein Recht der Mitarbeiter zu erfahren, inwieweit sie die Erwartungen der(s) Vorgesetzten erfüllen. Mitarbeitergespräche sind deshalb ein nützliches Mittel zur Pflege der Chef-Mitarbeiter-Beziehung und ein wichtiges Instrument der Führung.

Zwei Rahmenbedingungen lassen Jahresgespräche aber oft zu Alibi-Übungen verkommen:

Erstens werden in vielen Unternehmen weiche Verhaltens-Kriterien in die Beurteilung einbezogen, die über keine oder ungenaue Bewertungs-Massstäbe verfügen und damit von den Beurteilten als subjektiv empfunden werden. Das führt dann entweder zu Enttäuschungen beim Gespräch, wenn der/die Vorgesetzte versucht auch kritische Punkte anzusprechen oder zu einer schleichenden, jährlichen „immer-besser-Beurteilung“, wenn dem Konflikt ausgewichen wird. Das Problem verschärft sich, wenn an diese Beurteilung auch noch Vergütungs-Anteile gebunden sind.

Zweitens gibt es – um diese Inflation der „immer-besser-Beurteilung“ einzudämmen – in vielen Unternehmen Vorgaben, wie hoch der Durchschnitt der Beurteilungen aller Mitarbeiter im Team sein darf. Das führt zur Situation, dass Vorgesetzte den Mitarbeitern dann sagen „Ich würde Sie gerne besser beurteilen, darf aber nicht“ und somit die Glaubwürdigkeit des System zerstören.

Lesitungs-Beurteilungs-Gespräche lassen sich einerseits durch klarere Messgrössen bei Verhaltenszielen und vor allem durch eine entsprechende Ausbildung der Vorgesetzten erheblich verbessern.

Variable Vergütung

Die Nützlichkeit leistungsbezogener, variabler Vergütung wird von Sozialpsychologen mehr denn je in Frage gestellt. Trotzdem sind sie im heutigen Management nicht mehr wegzudenken. Fixgehälter gelten als altmodisch und stur. Junge Mitarbeitende möchten nicht zuerst mehrere Jahre zuwarten, bis sie in eine höhere Gehaltsklasse aufsteigen können. Aber die Fehlentwicklungen insbesondere im Finanzdienstleistungsbereich zeigen auch die Gefahren dieses Führungsinstrumentes. Dazu ergaben sozialpsychologische Befunde, dass Prämien zusätzlich zum Fixgehalt nur bis zu einer Höhe von 4% zu Mehrleistung führen. (Osterloh, 2003) Tatsache aber ist, dass Unternehmen, die Anreizsysteme besitzen, welche sich auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens beziehen, im Durchschnitt erfolgreicher sind. (Horváth&Partner, 2005) Aus diesem vordergründigen Widerspruch lassen sich 2 wichtige Voraussetzungen an ein erfolgreiches Vergütungssystem ableiten:

Erstens genügen schon kleinere variable Anteile, dass sich das Leistungsverhalten auf konkrete Ziele ausrichtet (Output-Orientierung). Die Schwankungen werden kleiner und damit die Gefahr, dass exorbitante Bezüge erreicht werden oder in schlechten Jahren die Gehälter unter das Niveau der persönlichen Kostenstruktur der Mitarbeiter fallen. Mit Output-orientierten Zielen lassen sich strategische Absichten im Unternehmen zudem besser umsetzen.

Zweitens ist es von entscheidender Bedeutung, das die bonifizierten Ziele eben diese strategischen Absichten unterstützen (Brückenbau im Römischen Reich) und nicht pervertieren (Kobra-Effekt).

In Indien wurde während der britischen Kolonialherrschaft eine Prämie für eingefangene Giftschlangen ausgesetzt um die Plage einzudämmen. Als Folge davon wurden Giftschlangen gezüchtet und abgeliefert. Als man dies bemerkte und die Zahlungen einstellte, wurden die Zuchtschlangen alle freigelassen. Es gab nun weitaus mehr Schlangen als zu Beginn der Aktion!

Im alten Rom musste der Ingenieur einer Brücke unter dem Brückenbogen stehen, wenn sie eröffnet wurde.

Die Kunst der Definition von variablen Gehaltssystemen besteht also darin, Absicht und Anreiz zur Deckung zu bringen!

"Der Nachteil von gutem Management ist, dass man dauernd dazulernen muss."

Werner Stettler, dipl. Ing. ETH
Leiter Executive Leadership Institut

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