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Persönliche Leadership-Kompetenzen

Was macht einen guten Vorgesetzten aus? Welches Verhalten führt zu motivierten, leistungsbereiten Mitarbeitern? Wie verschafft sich eine neue Führungskraft rasch den Respekt, das Vertrauen und die Loyalität ihrer Mitarbeiter? Führungsanspruch ist eine wichtige Voraussetzung, aber dieser muss auch mit entsprechenden Leadership-Kompetenzen bewiesen werden.

Führungsrolle & Führungsstil

Die wenigsten Führungskräfte haben Psychologie studiert. Meist weil ein anderes Fach sie mehr interessiert hat: Wirtschaftswissenschaften, Naturwissenschaften, Sprachen, Ingenieurwesen, Jura. Oder weil sie anstelle eines Studiums sich dank guter Leistungen ‚nach oben‘ entwickeln Konten. Nach Studium oder beruflichem Aufstieg waren sie fachlich gut ausgebildet und freuten sich, in diesen Berufen tätig zu sein. Aber dann kam der verlockende Ruf, Vorgesetzte(r) zu werden, was in unserer Gesellschaft direkt mit erhöhtem Sozialprestige einhergeht. Und nun müssen sie sich als Vorgesetzte plötzlich um die Probleme Anderer kümmern, also um psychologische Aufgaben. Das Fachwissen, auf das sie so stolz waren, ist plötzlich nicht mehr so gefragt. Diese Rollenänderung macht erfahrungsgemäss vielen Führungskräften Mühe. Umso mehr, als in den ersten Führungsaufgaben parallel meist noch fachlich Aufgaben (verrechenbare Aufwände) zu erfüllen sind. Die Auseinandersetzung mit der neuen Rolle ist darum ein zentraler Punkt in der Entwicklung zur erfolgreichen Führungskraft. Dazu haben wir die notwendigen Instrumente entwickelt.

Persönlichkeit & Auftreten

Persönlichkeit und Auftreten – Personal Branding

„Man kann nicht nicht kommunizieren“ (Watzlawick). Umso wichtiger ist es, die Kommunikationskanäle - verbal und nonverbal – zu kennen und zu beherrschen. Oft hat man nur ein paar Sekunden Zeit sich zu präsentieren, bevor die Kommunikationspartner sich bereits eine positives oder negatives Bild gemacht haben.

Kommunizieren kann man lernen. Aber es ist eine Kunst, Kommunikations-Techniken so anzuwenden, dass sie natürlich und nicht aufgesetzt wirken. Dabei gibt es grosse Unterschiede in der Kommunikation mit der Öffentlichkeit und den Medien (Schwerpunkt: Rhetorik), Kunden (Schwerpunkt: Verhandlungsgeschick) und den eigenen Mitarbeitern (Schwerpunkt: Offenheit und Berechenbarkeit). 

Mitarbeitergespräche & Konfliktmanagement

Mitarbeitergespräche und Konfliktmanagement

Das beste Konfliktmanagement ist es, Konflikte zu vermeiden. Dabei gilt es zu unterscheiden zwischen natürlichen Konflikten (Rollenkonflikte, Zielkonflikte) und persönlichen Konflikten. Der Umgang mit natürlichen Konflikten ist eine Basis-Kompetenz des Leaderships: Führen beginnt dort, wo die Ziele der Anspruchsgruppen nicht identisch sind!

Solche Konflikte können am wirksamsten durch eine offene, klare Formulierung der Ziele und Erwartungen angegangen werden. Empathie für die Interessenslage des Partners hilft, faire, realistische Lösungen gemeinsam zu erarbeiten.

Schwieriger sind die persönlichen Konflikte, die oft aus natürlichen Konflikten hervorgegangen sind: Enttäuschte Erwartungen durch Unkenntnis der Ziele und Werte des Kommunikations-Partners. Hier setzt das klassische Konfliktmanagement an. Durch klar strukturierte Gespräche und verbindliche Abmachungen wird das Vertrauen gegenseitig wieder aufgebaut. Dieser Weg ist jedoch sehr aufwändig und bedingt, dass beide Seiten den Konflikt auch lösen wollen. Gelingt dies nicht, bleibt meist nur die Trennung oder die Versetzung an eine andere Stelle im Unternehmen.

Problemlösungs & Entscheidungstechnik

Problemlösungs- und Entscheidungstechnik

Probleme lösen und Entscheidungen fällen gehören laut Mintzberg (Mintzberg on Management, 1989) zu den wichtigen Aufgaben eines Leaders. Täglich müssen Entscheide gefällt werden mit unterschiedlicher Bedeutung für den Entscheider und das Unternehmen. Obwohl wir uns als rational denkende Menschen verstehen, werden laut Untersuchungen die meisten Entscheidungen „aus dem Bauch heraus“ (emotional) gefällt.

Viele Unternehmer weisen mit grossem Stolz auf ihre Fähigkeit hin, aus dem Bauch heraus die richtigen Entscheide treffen zu können. Dies ist insofern wichtig und richtig, als viele Entscheidungen schnell und ohne ausreichende Datenlage gefällt werden müssen. Allerdings wird die Qualität dieser Entscheidungen auch gerne überbewertet, weil es ja keinen Vergleich gibt, ob eine andere Entscheidung nicht noch bessere Resultate ergeben hätte und wir generell die positiven Entscheide besser im Gedächtnis behalten als diejenigen, die falsch waren. Die vergisst man am besten und hakt sie unter „Pech gehabt“ ab.

Unternehmer und Eigner sind in der Entscheidungsfindung relativ frei. Manager müssen ihre Entscheidungen aber meistens Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern begründen. Spätestens hier lohnt es sich, sich auch rationaler Methoden zu bedienen, um bessere Argumente zu haben.

Selbstmanagement & Work-Life-Balance

Selbstmanagement und Work-Life-Balance

Ein grosser Teil der selbstbestimmten Arbeitszeit geht in vielen Unternehmen durch zahllose, endlose und z.T. auch sinnlose Meetings verloren.

Besonders die neue Generation (Y) Mitarbeiter legt grossen Wert auf Selbstbestimmung. Das heisst, mit einer guten Arbeitstechnik möglichst effizient zu sein, damit beide Seiten des Lebens (Arbeitswelt und Privatzeit) ein sinnvolles Gleichgewicht bilden. Eine Arbeitszeitanalyse und darauf aufbauend eine klare Arbeitsplanung mit Regeln (auch für die Mitarbeiter!) können ohne weiteres 20-30 % Aufwand eingespart werden.

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