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Institut für Unternehmertum

Kernkompetenz Unternehmertum

Ein Unternehmen braucht Menschen die etwas unternehmen. Die nicht warten, bis Ihnen jemand sagt, was sie tun sollten. Die Handlungsspielräume aktiv nutzen und eigene Ideen und Impulse zum Wohle des Unternehmens einbringen. Daraus ergeben sich einige Thesen, die wir gerne nachfolgend vertieft kommentieren wollen:

Thesen

  • Meist gibt es viele gute Geschäftsideen und keine oder wenige Intrapreneure, die aus Ideen auch Geschäfte machen können.
  • Unternehmertum ist eine zu seltene Fähigkeit.
  • Mangelndes Unternehmertum ist eine der wichtigsten Wachstumsbremsen.
  • Unternehmerisch handeln ist kein Status, sondern basiert auf Fähigkeiten, die entwickelt und trainiert werden können.
  • Nicht Jede(r) eignet sich zum Intrapreneur. Aber viele unternehmerische Talente bleiben unentdeckt.
  • Zur Aufgabe einer unternehmerisch denkenden und handelnden Führungskraft gehört es, Unternehmertum bewusst zu fördern und Unternehmer im Unternehmen heranzubilden.

Kernkompetenz Unternehmertum

Wie viele Personen aus Ihrem engsten beruflichen Umfeld kennen Sie, die aus einer Geschäftsidee und einer Million Startkapital ein erfolgreiches Geschäft aufbauen könnten? Wem aus Ihrem eigenen Verantwortungsbereich trauen Sie diese Fähigkeit zu? Und was, wenn die ehrliche Antwort – wie so oft – lautet: Keinem/Keiner einzigen? Höchste Zeit, sich mit dem Thema Unternehmertum als Kernkompetenz zu beschäftigen.

Unternehmertum: Versuch einer Begriffsdefinition

Unternehmertum soll hier nicht etwa als Status verstanden werden. Also nicht: Ich bin ein Unternehmer, sondern: „Ich handle unternehmerisch“. Unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter(innen) und Führungskräfte unterscheiden sich von allen anderen Mitarbeiter-Typen:

  • Verwalter:
    Der grösste Unterschied besteht zum Typ des Verwalters. Dieser übt eine vorgegebene und vorstrukturierte Aufgabe aus und verwaltet primär Bestehendes. Neue Impulse, neue Konzepte und grössere Veränderungen sind erstens unerwünscht, zweitens nicht seine Sache.
  • Manager:
    Der Manager optimiert Ergebnisse. Er macht sich keine grossen Gedanken über Sinnhaftigkeit, grundlegende Vision und Gesamtstrategie. Oder wenn er sich solche macht, behält er sie meist für sich. Er akzeptiert von oben vorgegebene Werte und die strategische Gesamtausrichtung als Leitplanken, innerhalb derer er seine Resultate erbringen will. Dies tut er jedoch mit aller Konsequenz, gesteuert durch Zielvorgaben, Planung, Budgets, Management Reports, Balanced Scorecards usw..
  • Leader:
    Der Leader will Spitzenleistungen erbringen und weiss, dass er dies nur mit hochmotivierten Mitarbeitern(innen) tun kann. Er versteht es, diese auf gemeinsame Ziele auszurichten, ein Feuer der Begeisterung zu entfachen und so auch Widerstände gegenüber Wandel und Neuem abzubauen. Dies versetzt ihn auch in die Lage, schwierige Situationen oder turn arounds zu bewältigen und Diskontinuitäten zu meistern.

Unternehmertum:

Unternehmertum geht jedoch weiter. Gefordert sind ganz spezifische Qualitäten:

  • Innovationskraft
    Unternehmer sind unruhige Geister, nie zufrieden mit dem Status quo, ständig auf der Suche nach Verbesserungen und neuen Geschäftsideen.
  • Realisations-Vermögen
    Unternehmer packen den Stier bei den Hörnern. Sind sie erst einmal von einer Idee überzeugt, setzen sie alles daran, diese auch umzusetzen. Fehler sind dazu da um zu lernen und es das nächste Mal besser zu machen. Misslingt der erste Anlauf, schafft man es im zweiten oder dritten.
  • System-Denken
    Unternehmer denken vernetzt und ganzheitlich. Sie wollen Gewinne steigern, ohne die Investitionen in die Zukunft abzuwürgen. Sie wollen das Tagesgeschäft optimieren, ohne die strategisch wichtigen Aufgaben zu vernachlässigen. Sie bauen Nachwuchskräfte auf, begeistern für Visionen und Ziele, und kümmern sich um Kultur, Strukturen und Prozesse.
  • Sozial- und Umwelt-Denken
    Wirkliche Unternehmer nehmen ihre soziale Verantwortung ernst. Sie sehen das Geschäft nicht als eine Geldvermehrungs- Maschine und setzen ethisch/moralische Wertmassstäbe.
  • Wert-Denken
    Unternehmer wollen den Wert ihrer Unternehmung steigern. Nicht kurzfristig spekulativ, aber nachhaltig.
  • Zellteilung
    Die wohl wichtigste Fähigkeit von Unternehmern ist es jedoch, nach dem Prinzip der Zellteilung regelmässig weitere Unternehmer im Unternehmen hervorzubringen. Diese Intrapreneure geben die Chance für weiteres Wachstum. Sie sind es, die gebraucht werden, um aus neuen Ideen Geschäfte aufzubauen. Und sie sind es, die es in vielen Firmen leider nicht oder zuwenig gibt.

Intrapreneurship: Unternehmertum im Unternehmen

Kommen wir zurück zur Ausgangsfrage: „Wie viele Unternehmer(innen) gibt es in Ihrem Unternehmen resp. Führungsbereich?“ Die Antwort vorweg: Von den rund 200 namhaften Unternehmen, die wir im Verlauf von rund 20 Jahren beraten durfte, waren es kaum 10%, die auf diese Frage eine zufriedenstellende Antwort hatten. Einige ernüchternde Beispiele in Kürze:

Beispiel 1:

Ein bedeutender Konsumgüterhersteller stellt jedes Jahr ca. 60 – 100 Hochschulabsolventen ein. Um die Besten zu gewinnen, werden 6'000 vorausgewählte Bewerber(innen) durch ausgeklügelte Assessments geschleust. Eine(r) von hundert wird dann angestellt. Und dennoch: Geht es darum, für ein spezifisches Projekt einen Projektleiter mit Unternehmertalent zu finden, ist niemand geeigneter da. Traurig, bei soviel Aufwand und brillanten Menschen. Das Kriterium „unternehmerisches Talent“ wurde bei den Assessment-Kriterien vergessen.

Beispiel 2:

Das Management einer Business Unit eines Dienstleistungskonzerns will die Geschäftsstrategie erarbeiten. Diese muss an einer Konzerntagung vorgestellt und verteidigt werden. Als Meinungsverschiedenheiten auftauchen und das Projekt ins Stocken gerät, beginnen die Verantwortlichen, sich aus dem Projekt auszuklinken. Offizielle Begründung: dringende Tagesgeschäfte. Da man an der Konzerntagung jedoch brillieren will, erhalten externe Berater den Auftrag, die Strategie „zu schreiben“. Handeln so Unternehmer?

Die Reihe der Beispiele könnte beliebig verlängert werden. Unternehmertum ist keine Gabe sondern eine Fähigkeit, die gezielt entwickelt werden muss.

Fragen, die aufrütteln

Auch wenn es unbequem ist: Als Führungskraft ist man für die Entwicklung von Unternehmertum verantwortlich. Dazu einige Fragen:

  • Können wir Wachstumschancen nicht realisieren, weil uns geeignete Intrapreneure fehlen?
  • Haben wir regelmässig gute Geschäftsideen, aber keine Realisatoren?
  • Was tue ich als Führungskraft, um Führungsnachwuchs mit Unternehmerqualitäten heranzuziehen?
  • Schaffe ich Experimentierfelder für Nachwuchskräfte, um Unternehmertum lernen zu können?
  • Sind unsere Programme im Bereich des Management Development auf die Entwicklung unternehmerischer Talente ausgerichtet?

Wenn es stimmt, dass überdurchschnittlich leistungsfähige Mitarbeiter(innen) auch überdurchschnittlich gefordert sein wollen, dann sollten diese Fragen mit ja beantwortet werden können.Und wenn es stimmt, dass nicht brillante Köpfe sondern fähige Intrapreneure Spitzenresultate erbringen, dann sollte die Kernkompetenz „Unternehmertum“ vermehrt gesteuert und entwickelt werden.

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