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Führen, Selbstmanagement, Führungsverhalten

Führungsseminare und Führungstraining: Die eigene Führungspersönlichkeit weiter entwickeln, die eigene Führungsleistung optimieren.

Der Kampf um brillante Köpfe
Führungskräfte Seminare und Führungskräfte Entwicklung

Wer wünscht sich nicht, den Wettbewerb um die besten Führungskräfte und Talente zu gewinnen? Wenn alle nur die Besten wollen, können nicht alle die Besten bekommen. Was tun? Gibt es Alternativen? Ist Leadership und Führung erfolgsentscheidend, um auch mit ganz normalen Mitarbeitern exzellente Ergebnisse zu bewirken? Oder aber braucht es die beste Arbeitgeberattraktivität, um Talente anzuziehen? Die höchste Motivation? Oder doch Delegieren mit dezentraler Führung und Bringen der Verantwortung an den Ort des Geschehens? Welchen Stellenwert haben dabei Führungskräfte Seminare? Die Erfahrung zeigt: Die Besten findet mach nicht draussen, man entwickelt sie selbst, durch Management Development, Mitarbeiter-Entwicklung, Potenzialbewertung und konsequenten Fähigkeitsaufbau. Interne Management Weiterbildung, ergänzt um offene Seminare und karrierebezogene gezielte Fortbildung, ist das beste Instrument, um den Kampf um die brillanten Köpfe letztlich zu gewinnen.

Seminare Führungskräfte:

Was ist der Stellenwert einer Entwicklung von menschlichen Fähigkeiten für den Kampf um brillante Köpfe? Dieser Frage wollen wir im Folgenden nachgehen.

Thesen zu Management-Entwicklung, Personalaufbau und Seminare Führungskräfte

  • Personalmangel wird zu einer der wichtigsten Wachstumsbremsen.
  • Die richtigen Mitarbeiter findet man nur selten „ab Stange“.
  • Der Wettbewerb wird immer mehr über die Qualität der Menschen geführt.
  • Wer brillante Köpfe will, sollte sie selbst durch Seminare für Führungskräfte heranbilden.
  • Bei der Qualifikation von Führungskräften sollte die Entwicklung von High Potentials als Beurteilungskriterium Verwendung finden.
  • Wirklich erfolgreich als Führungskraft ist, wer es versteht, Mitarbeiter aufzubauen, die in Teilbereichen besser sind als er selbst.
  • Der Kampf um brillante Köpfe ist oft härter als der Kampf um Marktanteile.
  • Was tun Sie, um Ihre besten Mitarbeiter zu sichern?

Wachstumsbremse Personalmangel - Seminare für Führungskräfte

Schauen Sie sich den Umfang der Stellenanzeiger in den Stellenportalen an und Sie wissen sofort, was los ist: der Arbeitsmarkt ist ausgetrocknet. Fluglinien suchen verzweifelt Piloten - es droht die Gefahr, dass in Zukunft vermehrt Flugzeuge wegen leerer Cockpits am Boden stehen bleiben. Ingenieure sind Mangelware. Spezialisten der Informationstechnologie fehlen zuhauf. Beratungsfirmen, Finanzdienstleister, Telekommunikation und andere: Weltweit ist ein Gerangel um Spezialisten im Gange, das seinesgleichen sucht. Der Mangel an den „richtigen“ Mitarbeitern ist in vielen Branchen bereits zur Wachstumsbremse geworden. „Wir müssen jeden 2. Auftrag ablehnen, weil uns die personellen Kapazitäten fehlen“, sagt der Inhaber einer erfolgreichen Internet-Agentur, die für ihre Kunden Internetaufträge realisiert. Und ein international tätiger Juwelier geht sogar so weit, zwei seiner Ladengeschäfte in Metropolen zu schliessen, weil es „so schwer ist, Goldschmiede zu finden und wir jetzt schon Wartezeiten von über einem Jahr für Spezialanfertigungen haben.“ Personalmangel wird zur Wachstumsbremse. Was können Seminare für Führungskräfte da leisten?

Managementfehler als Ursache?

Warum dieser plötzliche Engpass? Ist er unvermeidbar oder Resultat schwerer Managementfehler? Meine Erfahrungen mit vielen Unternehmen führen uns zur Vermutung, dass zumindest folgende Management-Schwächen oft mit verantwortlich sind: Die eigene Arbeitgeber-Attraktivität wird zuwenig genutzt: die meisten Fluggesellschaften sind begehrte, hervorragende Arbeitgeber. Warum dennoch der Engpass bei Kandidaten für die Pilotenausbildung? Strategie- und Personalbedarfs-Planung sind nicht koordiniert: in vielen Firmen herrscht der Geist: „Zuerst das Geschäft, dann die Human Resources.“ Da man ja nie mit Sicherheit weiss, ob die eigenen Wachstumsziele erreicht werden, scheut man sich vor einer vorweggenommenen Aufstockung der Bereitschaftskosten. Geht die Strategie aber auf und stellt sich das erhoffte Wachstum ein, fehlen die nötigen Mitarbeiter. Der absolut wichtigste Grund für personelle Engpässe liegt meines Erachtens jedoch ganz woanders: im Selbstverständnis vieler Führungskräfte. Viel zu viele Führungskräfte pflegen die Vorstellung, einen Mitarbeiter „ab Stange“ finden zu können. Fertige Mitarbeiter, mit allem ausgestattet, was man braucht, die darauf warten, gerufen und eingestellt zu werden. Und was, wenn man diese nicht findet? Dann kommt Frust auf, der regelmässig in der Aussage gipfelt: „Wir finden nicht die Leute, die wir brauchen.“

Dank Brainpower zum Unternehmenswert

Dies ist vor allem dort verhängnisvoll, wo weniger Produkte, Marken, Technologien oder materielle Aspekte Unternehmenswert schaffen, sondern Brainpower. E-Business und Internet verändern hier die Dimensionen. Noch nie zuvor war es möglich, aus Brainpower so viel Unternehmenswert zu generieren. In der New Economy zählt der Mensch. Innovationen und clevere Geschäftsideen sind die Basis. Zusätzlich braucht es aber auch schnelle Realisatoren, denn das „Window of Opportunity“ ist nur kurze Zeit offen, ein Zeitvorsprung von wenigen Monaten kann schon zu einem uneinholbaren Wettbewerbsvorteil führen. Die Qualität des Humankapitals wird zum zentralen Erfolgsfaktor. Alle wollen brillante Köpfe. Vorbei die Zeiten, als es noch hiess: „Die Kunst guter Führung besteht darin, mit durchschnittlichen Mitarbeitern überdurchschnittliche Resultate zu erreichen?“ Geht jetzt die Jagd auf die Besten los? Ist der, welcher die höchsten Löhne, die grosszügigsten Abwerbeprämien oder die horrendesten Beteiligungs- oder Stock-Option-Pläne bietet, automatisch der Gewinner? Wir möchten uns hierzu kein abschliessendes Urteil erlauben. Der Markt regelt - über Angebot und Nachfrage - die Preise und somit auch die Löhne. Aber müssen Führungskräfte wirklich nur zusehen, wie das Angebot an Spezialisten , die sie als Mitarbeiter brauchen, verknappt? Oder gehört es nicht gerade zu einer der wichtigsten Führungsaufgaben, den eigenen Nachwuchs zu generieren? Statt Kampf um die besten Köpfe heisst es dann: Entwicklung des eigenen Führungsnachwuchses - auch durch Seminare für Führungskräfte.

Führungsnachwuchs heranbilden - Seminare für Führungskräfte

Wer ist hauptverantwortlich dafür, wenn Führungskräfte nicht genau die Mitarbeiter haben, die sie brauchen? Die Personalabteilung? Die Ausbildungsverantwortlichen? Der Headhunter? Der ausgetrocknete Markt? Alles falsch. Es gibt nur einen Verantwortlichen: die Führungskraft selbst. Offenbar ist das schrittweise Heranbilden eigener guter Leute jedoch ein „mühsames“ Unterfangen, das grosse Anforderungen an Führungskräfte stellt:

  • Die richtige Auswahl
  • Das Erkennen von Potentialen
  • Das Schaffen von Bewährungschancen
  • Die Funktion des Mentors
  • Die menschliche Grösse

Vieles entscheidet sich schon bei der Auswahl. Wie kommt man in Kontakt mit High Potentials? Welche Assessments wendet man an? Was sind die Auswahlkriterien? Die Kosten für die Einstellung eines Studienabgängers werden heute von vielen Firmen mit Sfr. 50’000 - 75’000.- pro Anstellung angegeben. Um so erstaunlicher die Erkenntnis eines Konsumgüterherstellers: „Pro Jahr testen wir 6’000 Studienabgänger, 60 davon stellen wir ein. Alle analytisch brillant. Wenn wir aber jemanden mit Unternehmertalent brauchen, eignet sich niemand dafür.“ Zu einer der vornehmsten Pflichten von Führungskräften gehörte es, die anfangs verborgenen Potentiale von Mitarbeitern zu erkennen und zur Blüte zu bringen. Diese ist nicht einfach. Es muss experimentiert werden. Es braucht die Bereitschaft zu erklären, zu begründen, Zeit einzusetzen um Zusammenhänge zu erklären, Zeit um Leerläufe zu akzeptieren, die gerade in der Startphase eines neuen Mitarbeiters unvermeidbar sind. Es braucht Geduld und die Fähigkeit, keine schnellen Vorurteile zu bilden. Alles Dinge, die um so bemühender sind, je mehr schnelle Realisatoren gefragt sind. Nachwuchskräfte wachsen an ihren Aufgaben. Wer Intrapreneure nachziehen will, muss Bewährungschancen bieten. Junge Nachwuchskräfte wollen heute nicht warten, bis sie in der Hierarchie aufgestiegen sind, um ihr unternehmerisches Talent unter Beweis zu stellen. „Geben Sie mir eine Aufgabe, ein erwartetes Resultat, Budget und die nötigen Kompetenzen und ich zeige, was ich kann“, ist eine typische Aussage für diese Einstellung. Natürlich fehlen da Erfahrung, das Gespür für Gefahren, die Fähigkeit sich im sozialen Netz einer Institution mit Gefühl für das Machbare zu bewegen. Hier setzt die Mentor-Funktion der Führungskraft ein: laufen lassen wo es läuft, helfen und coachen wo es klemmt, davor bewahren wo es des Guten zuviel wird. Gute Führungskräfte verstehen es, ihre Mitarbeiter zum Erfolg zu führen. Sie haben keine Angst davor, Mitarbeiter heranzubilden, die - evtl. in Teilbereichen - besser sind als sie selbst. Dies bedingt menschliche Grösse. Nicht die eigene Person steht dann im Vordergrund, sondern die Resultate. Was gibt es schöneres, als Persönlichkeiten herangebildet zu haben, die den „Meister“ dabei noch übertreffen.

Keine Zeit vergeuden jetzt in Seminare für Führungskräfte investieren

Nicht jede Nachwuchskraft erfüllt die Erwartungen. Nicht jeder High Potential, in den Zeit, Engagement und Kraft investiert wird, entwickelt sich zum gewünschten Intrapreneur. Wie lange kann es sich eine Führungskraft heute leisten, in die falsche Person zu investieren? Und wie lange Zeit braucht man, um eine Nachwuchskraft diesbezüglich ausreichend fair beurteilen zu können. Diese Zeitdauer ist sicher branchenspezifisch zu definieren. Unser Tipp: hüten Sie sich davor, gegen besseres Wissen unnötige Zeit verstreichen zu lassen. Sie schaden sich und Ihrem Mitarbeiter, der sich in einer anderen Funktion besser entfalten könnte. Da helfen dann auch keine Weiterbildung und keine Seminare für Führungskräfte, die Trennung ist die beste Lösung.

Brillante Köpfe behalten

Was, wenn nach 2 - 3 Jahren Investition Ihres persönlichen Engagements der nun zum „brillanten Intrapreneur“ herangebildete Mitarbeiter kündigt? Weil er von der Konkurrenz mit attraktiven Konditionen abgeworben wurde; weil er sich mit einigen Kollegen selbständig macht; weil er im Sinne der Zellteilung das bei Ihnen erworbene Know-how als neuer Konkurrent einzusetzen gedenkt? Spätestens dann reift eine wichtige Erkenntnis: was der Kampf um Marktpositionen im Absatzmarkt, ist der Kampf um brillante Köpfe im Arbeitsmarkt. Offensichtlich ist es also doch nicht möglich, sich diesem zu entziehen.

Mitarbeiterentwicklung als Sisyphusarbeit?

Wie ärgerlich ist es doch, selbst aufgebaute Mitarbeiter zu verlieren! Welch ein Verlust an Wissen, an Erfahrung, an Qualität der Zusammenarbeit, an Vertrauen und blindem Verständnis! Viele Führungskräfte empfinden den Verlust bewährter Mitarbeiter als persönliche Beleidigung oder sehen ihn als Beweis dafür, dass es sich doch nicht lohnt, soviel Kraft und Engagement zu investieren. Bekommen also nachträglich doch jene Recht, welche nach qualifizierten Mitarbeitern „ab Stange“ rufen? Ich meine nein. Der Hebel ist ganz woanders anzusetzen: es ist nur allzu natürlich, dass Nachwuchskräfte sich weiterentwickeln wollen. Es ist verständlich, dass sie die Karriereleiter nach oben schielen und immer wieder durch attraktive Angebote des Arbeitsmarktes in Versuchung geführt werden. Somit sind wir bei einer weiteren, wichtigen Aufgabe einer Führungskraft: Vorsorge zu treffen um brillante Köpfe nicht zu verlieren. Wie dies geschieht? Am besten durch eine Atmosphäre des Vertrauens, durch eine nach vorne gerichtete Leistungskultur und durch das permanente Schaffen neuer Herausforderungen und Bewährungsproben. Rezepte hierzu gibt es keine. Führungskräfte sind jedoch gut beraten, sich immer wieder darüber Rechenschaft abzulegen, ob sie ihren Nachwuchskräften ausreichend Bewährungschancen und Weiterentwicklungsmöglichkeiten bieten.

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